Notion ou thèmes
| Présentation du concept : |
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| La personnalité des dirigeants est souvent mise en avant pour expliquer les succès ou échecs de telle ou telle entreprise. Rojot et al. (1989) remarquent que cette approche n’est pas toujours pertinente, et, de fait, les recherches se sont davantage concentrées sur les styles de comportement et de direction. Un style de direction représente la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe et de l’organisation dans son ensemble. Les styles identifiés « se situent typiquement sur un axe qui va d’autoritaire à participatif, avec entre les deux paternaliste et consultatif ». Le style de direction se comprend mieux si l’on situe l’action dans le contexte organisationnel où elle se déroule. Certains styles de direction se développent mieux dans certains contextes, si l’on reprend la typologie des organisations de Mintzberg, les styles de direction seront différents selon que l’on se trouve dans une organisation entrepreneuriale (structure simple), une organisation mécaniste (bureaucratie centralisée), une organisation professionnelle bureaucratie (décentralisée), une organisation divisionnalisée (divisions autonomes), une organisation innovatrice (adhocratie fluide et organique) ou une organisation idéologique (missionnaire ou politique) Dans la structure simple de l’organisation entrepreneuriale, le style de direction privilégie la proximité (la ligne hiérarchique est réduite) et la centralisation (le contrôle est exercé par un directeur général souverain). Ce style se manifeste par sa simplicité, son caractère informel. La prise de décision est flexible et rapide. La stratégie relève de la responsabilité du dirigeant et reflète sa propre vision de l’environnement. Dans l’organisation mécaniste, (par exemple une grande usine de construction automobile), le style de direction s’appuie sur une technostructure (contrôleurs financiers, planificateurs stratégiques, experts en production) et une ligne hiérarchique hautement développée. Il y a moins de proximité et plus de procédures pour conduire l’organisation. Les managers de la ligne hiérarchique ont trois tâches principales : régler les problèmes au niveau du centre opérationnel (supervision directe), travailler avec les analystes et les fonctionnels pour définir les standards de travail du centre opérationnel, faire circuler l’information verticale (ascendante et descendante) à travers la hiérarchie. (...) |
