Les Journées du management
17-18 octobre 2011

Intervention  Hugues Chéritel SNCF

Je remplace  un peu au pied levé Loic Hislaire le DRH de la SNCF et j’ai compris que vous attendiez un témoignage sur le management dans un organisme public, que je vous explique, avec l’exemple de la SNCF, comment le management peut accompagner la stratégie de l’entreprise.

Je vais vous faire part du regard que je porte sur le management à la SNCF, de mon expérience de quelques années au sein de sa DRH qui m’a montré combien ce sujet n’allait pas de soi, qu’il imposait une réelle humilité et une remise en question permanente. 
Mais qu’il représentait bien sûr un véritable enjeu.

Qu’il y ait un enjeu important ne vous étonne sans doute pas. En revanche il est assez étonnant de voir combien ce sujet n’est pas maîtrisé tant il est complexe et changeant. On se demande finalement en permanence comment avoir le management dont on a besoin sans jamais y arriver vraiment.

Il y a bien à la SNCF comme ailleurs des liens fluctuants et pas facile à tisser entre la théorie et la mise en pratique.

Peut-être quelques mots tout d’abord sur la SNCF :

Il est en effet utile de bien comprendre la situation de notre entreprise et quelques éléments de son histoire pour mieux appréhender ses enjeux managériaux. 

Evidemment vous connaissez tous la SNCF, vous êtes tous clients de la SNCF. Vous avez surement aussi en tête de nombreux clichés, voire sans doute quelques récriminations.

Mais vous ne savez sans doute pas tout.

La SNCF est aujourd’hui un groupe pluridisciplinaire, qui compte 600 filiales,  présent sur tous les continents, qui réalise un chiffre d’affaire de plus de 30 milliards d’Euros dont  la moitié est réalisé hors trafic ferroviaire.

Le groupe SNCF est en effet organisé en 5 branches d’activité :

-	la branche voyage, la plus connue avec le TGV et l’ensemble des trains grandes lignes en France et à l’internationale (Eurostar, Thalys, Lyria)
-	la branche proximité avec le Transilien, l’ensemble des TER mais aussi la filiale Kéolis qui exploite à la fois de grand réseau de transports urbains en France comme à Lyon, Lille, Bordeaux ou Rennes et des lignes de chemin de fer partout dans le monde (Grande Bretagne, Australie, Allemagne, Suède, Canada,..)
-	la branche Gares et Connections qui exploite et développe l’ensemble des gares de France mais contribue aussi à la conception et à la construction de nouvelles gares à l’étranger (en Chine, en Russie, en Corée).
-	la branche Géodis qui porte le nom de sa principale filiale Géodis, société de logistique et de transport routier. Cette branche s’occupe de logistique et de transport de marchandise à l’échelle mondiale mais le transport ferroviaire ne représente plus qu’une dizaine de % de l’ensemble.
-	la branche infrastructure qui assure pour le compte de RFF la maintenance et l’exploitation du réseau ferré français 

La SNCF d’aujourd’hui c’est aussi un environnement règlementaire nouveau, à l’échelle nationale et européenne :

-	il y a eu la régionalisation des transports ferroviaires en 2001, qui a donné à la SNCF une opportunité de renouveau majeur – c’est bien visible dans toutes les régions- mais qui constitue aussi un champ de contraintes nouveau – ce n’est plus la SNCF qui décide, c’est le Conseil Régional
-	il y a eu la création de RFF en 1997, qui a donné à la SNCF des perspectives de développement avec un désendettement massif mais qui lui a retiré le pouvoir de décision sur les programmes d’investissement et d’entretien de l’infrastructure et qui la place dans une posture de prestataire
-	il y a en perspective l’ouverture à la concurrence ; c’est déjà fait pour le fret et ce sera le cas pour le transport des voyageurs dans les années à venir

On est donc loin de la SNCF d’il y a quelques années.
Son objet même n’est plus de faire rouler des trains mais d’offrir des solutions de mobilité. Elle est pour cela segmentée en lignes produits et non plus par grand métiers : traction, matériel,…
Elle n’est plus seulement ferroviaire en France mais multimodale à l’échelle mondiale.
Elle n’a plus la maîtrise de son destin mais dépend d’un environnement incertain. 
Elle est donc de plus en plus une entreprise comme les autres.

Et nous ne sommes pas au bout des mutations ; on voit mieux le champ global à parcourir lorsque l’on regarde les exemples significatifs. Celui de France Telecom est évidemment très parlant, on vient d’en parler. 

Il s’agit comme pour la SNCF du passage d’une situation d’entreprise publique ou d’administration en situation de monopole à la situation  d’un groupe international dans un marché ouvert à la concurrence.

Il nous reste donc encore un peu de chemin.

J’en viens maintenant  à notre sujet, celui du management.

On comprend bien qu’une entreprise qui se transforme fortement a besoin d’un renouveau managérial. 

Il est à deux niveaux :

-	tout d’abord évidemment les managers dont la SNCF a besoin ne sont plus les mêmes qu’autrefois
-	ensuite il nous faut aussi des managers acteurs de la transformation de l’entreprise, qui ont la capacité d’accompagner le changement

Comment faut-il s’y prendre pour mener cette transformation managériale? et comment la SNCF relève-t-elle pour sa part cet enjeu ? 

A cette question, je vais essayer d’apporter une réponse qui repose sur ce que j’ai observé à la SNCF depuis quelques années ? Il s’agira donc une réponse parmi d’autres possibles, qui se fondent sur nos échecs, nos réussites et nos questionnements.

Y-a-il une difficulté ou une spécificité de la SNCF ou des organismes publiques face à cet enjeu ?

Je répondrai positivement à cette seconde question ; c’est d’ailleurs, je crois, le cœur du sujet pour nous aujourd’hui.
Tout d’abord donc quelques éléments de méthode issus de l’expérience récente de la SNCF pour assurer son renouveau managérial.

Je vois au moins six pièges à éviter ou six éléments à bien prendre en compte pour relever avec un succès non nul les enjeux de la  transformation managériale dans une entreprise comme la SNCF.

1/ Tout d’abord, on croit parfois que le management, c’est comme l’intendance, il doit suivre le mouvement, s’adapter et que l’art de mener les hommes est acquis une fois pour toute, comme la pratique du vélo. Bref qu’il n’y a pas besoin de s’occuper de ce sujet.

C’est évidemment faux, il y a des savoirs, des savoirs être, cela s’apprend s’entretient, s’adapte et se développe.

Ce premier point peut sembler évident mais à la SNCF, la première entité qui s’est intéressée au sujet n’a été créée qu’en 1995, l’Institut du management et il y a encore aujourd’hui un certain nombre de processus de nomination à des postes de manager qui ne prenne en compte que les compétences techniques et nullement les compétences managériales. On estime sans doute que le management s’apprend à l’école une fois pour toute.

La SNCF a  aujourd’hui franchi cette étape de prise de conscience ou est en train de le faire, elle réfléchie et traduit de plus en plus sa stratégie en attentes managériales nouvelles.

2/ Le second point découle assez logiquement. S’il est nécessaire de bien caractériser les managers dont l’entreprise à besoin il ne suffit pas de l’énoncer.

Je le dis comme une évidence mais ce n’est pourtant pas si évident. Au contraire bien souvent une Direction Générale peut céder à la facilité de faire seulement une belle plaquette et un grand forum pour expliciter ce qu’elle attend de ces managers.

La SNCF l’a fait, il n’y a pas si longtemps en 2007. Nous avons tous encore en tête que les managers devaient être Ouverts, Agiles et Engagés.
C’est pas mal, on comprend même les mots et on est même d’accord pour être ouvert, agile et engagé.

Mais ça se traduit concrètement comment pour le chef d’équipe d’une petite gare du centre de la France ?
Ce n’est pas évident et ça n’a pas été dit.

Il faut donc des processus d’apprentissage et de traduction d’éléments théoriques en pratiques quotidiennes.
Il faut concrétiser ce lien dont on parlait tout à l’heure.

3/ Mon troisième point concerne justement les modes d’apprentissage

Il ne suffit pas ou pas toujours de faire de la formation au sens où on l’entend classiquement dans les entreprises. 

A la SNCF nous avons des Universités pour les managers. Ils y sont régulièrement rassemblés en groupes homogènes d’une dizaine de personnes. Des formations managériales existent ainsi et ont une réelle utilité.

Néanmoins, ce que l’on vise n’est pas seulement ni une connaissance des attendus vis-à-vis des managers ni même seulement une compréhension du sens que cela peut prendre dans la pratique des managers. Il s’agit de changer les pratiques elles mêmes.

Et pour cela il est souhaitable de mettre en œuvre des modes d’apprentissage plus en proximité des pratiques elle-même.

A la SNCF, nous étions encore il n’y a pas si longtemps très centrés sur la formation au sein de nos universités mais nous avons initié l’an passé un dispositif que nous souhaitons développer.
A partir d’un contenu théorique sur les pratiques managériales, nous avons constitué un format de séminaire interactif que nous déployons auprès des équipes dirigeantes des 250 établissements de la SNCF en France.
Ce qui est intéressant dans ce dispositif c’est que la sensibilisation se fait au sein du collectif de travail ; l’apprentissage est ainsi directement connecté au travail et aux pratiques quotidiennes avec les personnes qui interagissent effectivement au quotidien.

C’est une vraie réussite dont nous sommes fiers.

4/ Mon quatrième point porte sur les modes d’accompagnement permanent qu’il est souhaitable de prévoir.

En effet la transformation managériale ne constitue pas un changement ponctuel ; on ne devient pas un nouveau manager comme on se fait  vacciné.
L’accompagnement doit pouvoir être permanent, à la carte pour faciliter un changement dans la durée.

C’est pourquoi aujourd’hui à la SNCF nous sommes en train de mettre en place un réseau de consultants managériaux locaux pour accompagner les managers selon leurs besoins.
Je crois que France Télécom avait suivi cette démarche sous la présidence de Michel Bon ; dispositif qui a ensuite été supprimé et qui est actuellement en cours de réinstallation. 

5 / En cinquième point, je souhaiterais évoquer une chose qui n’est pas souvent prise en compte : le poids de la culture

Je vous ai dit jusqu’à présent que la SNCF avait une vision stratégique, dépendante évidemment du contexte règlementaire dans lequel elle se place, et que l’enjeu managérial consistait à faire en sorte que les managers suivent le mouvement, soient en cohérence de pratique avec le chemin que suit l’entreprise.

Cependant, l’exercice est-il toujours possible, le corps managérial peut-il s’adapter à toutes les orientations que souhaitent prendre l’entreprise ?

Cela ne va pas de soi, il faut en être conscient. Il faut donc bien connaître les limites et adapter le chemin à suivre.

On a évidement en tête les freins d’ordre conscient : le refus de se placer dans une logique commerciale ou concurrentielle par exemple.

Mais il y a aussi des freins d’ordre quasi inconscient, qui ont trait au poids de la culture.

Or lorsqu’une culture est forte, on ne peut agir dans un sens qui lui ait contraire.

Pour préciser ce que je veux dire, je vais prendre un exemple, un peu loin de la SNCF mais très illustratif : une expérience menée sur des singes pour montrer la force d’éléments d’ordre culturel.

Il s’agit d’une expérience scientifique qui consiste à enfermer un groupe de quelques singes et ne pas les nourrir pendant plusieurs jours. Il s’agit parallèlement de placer au dessus de l’ensemble de la cage une douche d’eau très froide.
On met ensuite dans la cage un régime de bananes. Les singes alors se précipitent mais on déclenche la douche ce qui les arrête net. L’opération est éventuellement renouvelée. On remplace ensuite un singe par un nouveau également affamé, qui va lui aussi se précipiter vers les bananes et avant même que la douche ne se déclenche, les autres l’empêche de s’approcher des bananes.
On renouvelle ainsi l’ensemble des singes et on enlève la douche qui n’a plus d’utilité.
On a ainsi dans une cage un groupe de singes affamés avec un régime de bananes, duquel ils n’osent pas s’approcher.

On voit là la force de cet élément de culture : les bananes ce n’est pas pour nous ; on ne sait  pas pourquoi mais on en est complètement persuadé alors que c’est biologiquement l’inverse.

Pour les hommes c’est pareil, il faut donc bien comprendre les croyances culturelles pour espérer conduire un changement.

On pourrait dire avec une autre image, que : pour déplacer un iceberg, il est préférable de ne pas que prendre en compte la partie visible.

Je prends un exemple d’ordre managérial à la SNCF. Comme dans toute entreprise aujourd’hui on met l’accent sur le management de proximité, qui doit être fait de dialogue, d’écoute et de prise en compte des problèmes individuels.

Mais à la Traction, c'est-à-dire le métier de la conduite des trains, les managers de proximité sont avant tout des contrôleurs techniques ; nous n’arrivons pas à changer leurs posture. 
C’est parce qu’ils ont une représentation très forte de leur rôle comme garant de la sécurité et des prescriptions techniques avant tout et qu’un rôle plus en proximité s’y oppose. 
Nos instructions de changement de posture restent alors sans effet.  

Ce champs d’investigation pour faciliter la transformation managériale n’est pas encore pleinement exploité à la SNCF mais il y a intuitivement une pertinence à le faire tant il peut sembler en première approche que la culture maison est effectivement forte et quelque peu opposée  à certaines évolutions de l’entreprise.

6/ Le sixième et dernier point que je souhaite mettre en avant concerne  ce qui est en dehors de l’exercice managérial direct : les conditions de l’exercice managériale et la cohérence des politiques RH

On a souvent une assez bonne idée de ce que l’on attend des managers ; on est même assez souvent capable de concevoir de bons dispositifs d’apprentissage qui peuvent même prendre en compte les freins culturels.

Mais la mise en pratique peut aussi se heurter aux conditions de l’exercice managérial : l’organisation du travail, la charge de travail, la taille et l’éloignement des équipes.

Ainsi aujourd’hui à la SNCF comme ailleurs, on porte beaucoup d’attention aux managers opérationnels de proximité. On leur explique qu’ils doivent se rapprocher de leur personnel, mieux les connaître, prendre en compte leurs inquiétudes individuelles, être soucieux de leurs qualité de vie au travail.

Mais parfois leur équipes sont constituées de plusieurs dizaines de personnes, qui travaillent de jour et de nuit, situés à plusieurs centaines de kilomètres les uns des autres. Ces managers ont parfois en charge bien d’autres choses d’ordre technique et économique.
Ils peuvent même avoir des injonctions paradoxales dans le cas d’organisations matricielles comme à la SNCF.

Le management supérieur doit donc être sensible à cela ; c’est en créant les conditions d’un bon exercice managérial que l’on peut espérer l’obtenir.

Ce point est important car il ne va pas de soi. On cherche plutôt à adapter en permanence les hommes aux conditions de travail et non l’inverse. 

En matière de politiques RH, je vise celles concernant l’encadrement, non pas ce que nous attendons des cadres mais comment nous les gérons : comment ils sont recrutés, rémunérés, évalués, mis en place, promus,..
Ces politiques doivent aussi être pensées en cohérence avec ce qui est attendu des managers (si l’on souhaite un management plus en proximité comme c’est le cas aujourd’hui, il est important de recruter et de promouvoir ceux qui sont le plus à même d’aller dans ce sens).

Voilà donc à l’examen du passé récent de la SNCF, ce qui me semble devoir être pris en compte pour pouvoir orienter le management dans le sens souhaité.

J’ai laissé en suspend la question de la spécificité de la SNCF et des organismes publics face à cet enjeu.

Je mentionnais plus haut que face à la grande mutation de la SNCF, nous avons besoin de managers acteurs de la transformation de l’entreprise, qui ont la capacité d’accompagner le changement.

Je veux dire par là accompagner les hommes dans le changement.

Il y a là une mission essentielle. 

Il est frappant d’observer que même lorsqu’il s’agit d’un changement mineur (déménagement d’un bureau vers un autre, changement d’horaires de services,…), c’est l’occasion d’incompréhensions, d’opposition, d’inquiétudes individuels, voire de mal être plus durable.

Si par exemple, dans vos établissements le proviseur envisage de modifier ou déplacer la salle des profs, je pense qu’il devra être vigilant à la traduction de ce projet au niveau de chaque personne. 

C’est dans une phase de changement que le management prendra toute sa dimension :
-	performant, il sera aidant et le projet de changement pourra se transformer en motif de consolidation de cohésion d’équipe
-	lacunaire, il sera à l’origine de trouble collectif ou individuel qui peuvent prendre des formes très graves (le désengagement, la dépression, l’arrêt de travail, voire au-delà)

C’est comme j’imagine pour la navigation, c’est bien par grand vent ou lors de tempête que le skipper joue tout son rôle et non lorsque la mer est calme et le vent toujours dans la même direction. 

Il y a là en outre un autre enjeu qui est assez vif à la SNCF : lorsque le management ne répond pas présent alors que le personnel a besoin d’écoute, il s’adresse aux syndicats et le risque social peut alors prendre une autre forme, celle du conflit social, voire de la grève.

Evidemment plus l’envergure du changement est grande, plus la qualité du management sera crucial pour l’ensemble de l’entreprise et pour chacun en particulier. 
 
Or nous sommes à la SNCF dans une période de grands bouleversements.

En outre, nous le sommes, alors que nous avons en nous une représentation du caractère éternellement stable de notre entreprise et dont l’avenir ne dépend de personne d’autre.
Il y a encore quelques années, lorsqu’un cheminot était recruté, il se disait sans doute que c’était pour la vie, qu’il pourrait toujours travailler là où il a commencé, que son parcours était tout tracé.
Or aujourd’hui nous basculons dans un monde d’incertitude, notre avenir dépend d’autrui (les clients, l’Europe, les régions, les concurrents) et il y a des signes que les acquis ne sont peut-être pas éternelles (la retraite par exemple).

Cette situation est souvent partagée par les grands organismes publiques, qui sont stables par construction, mais qui un jour pour faire face à une nouvelle contrainte (ouverture de marché, réglementation) peuvent être  appelés à évoluer.

Je parle sous le contrôle de Michel Bon mais je crois pouvoir dire que  France Télécom offre évidemment un très bon exemple. Quelle évolution en effet pour les salariés actuels d’orange qui étaient il y a quelques années des fonctionnaires du Ministère des PTT !
D’un point de vue assez macroscopique on peut sans doute dire que la crise sociale traversée par France Télécom au cours des années passées résulte de cette problématique.

Un autre exemple récent : celui de l’ONF, en pleine crise sociale semble-t-il (4 suicides en un mois) avec en cause semble-t-il une évolution en profondeur, une projection dans un monde financier et commercial qui n’est pas le sien.

Je souhaite conclure sur ces dernières idées et ce qui en découle, sur ce qui me semble être le plus important. 

Il y a bien sûr en perspective d’un management renouvelé des compétences à développer en lien avec le positionnement stratégique de l’entreprise :
Par exemple,
- plus de coopération, de capacité au management transverse
- une capacité d’adaptation permanente
- le sens du client, du contrat et performance économique

Mais à la SNCF, et sans doute également ailleurs, notre effort principal vis-à-vis du management doit porter sur des choses finalement assez simples, peut-être intemporelles, qui ont trait aux relations humaines et sont essentielles:

-	plus de proximité pour permettre aux managers d’expliquer le sens des changements et prendre en compte les inquiétudes
-	un effort pour améliorer la qualité de vie au travail
-	et le développement de la reconnaissance

Il y a là non seulement une condition impérative pour ne pas laisser se développer toute forme de risque social et de mal être au travail.
Il y a là aussi un levier pour la performance économique durable de l’entreprise ; un levier sans doute plus efficace dans la durée que celui qui consiste à négliger les aspects humains pour ne regarder que l’efficacité économique immédiate.

A la SNCF, nous en sommes maintenant persuadés.